Die meisten Vertriebspläne scheitern zwischen zwei Meetings, die nie stattgefunden haben. Das Konzept war meist gut. Der Rhythmus wurde nie verankert.
Und das Ziel hat sich verschoben, seit der Plan geschrieben wurde. Eine Umsetzung, die nur das ursprüngliche Dokument abarbeitet, hinkt also schon hinterher. Wir richten die Umsetzung an der aktuellen Lage aus und korrigieren, sobald die Praxis widerspricht.
Wir leiten Ihre ersten Reviews, schreiben die Protokolle, befähigen die Personen, die den Rhythmus nach uns halten, und übergeben die Leitung zu einem schriftlich vereinbarten Datum.
Fast jede Organisation, die wir kennenlernen, weiß bereits, was sie mit ihren strategischen Accounts tun sollte. Was fehlt, ist ein Meeting, das Bestand hat, mit einem Verantwortlichen, einem Raster, einem Protokoll und einem Termin für das nächste. Genau das verankern wir, indem wir es zuerst selbst leiten.
Ein Pilot mit einer Handvoll Accounts, nie das ganze Portfolio auf einmal. Klein genug, um wirklich stattzufinden, sichtbar genug, um die Skeptiker zu überzeugen.
Wir leiten die ersten Reviews mit Ihrem Team im Raum, an Ihren echten Accounts, und schreiben das Protokoll am selben Tag.
Die verantwortliche Person auf Ihrer Seite leitet, wir sitzen in der letzten Reihe und geben danach Feedback. Hier wird am meisten gelernt.
Die Rituale, die sich als nützlich erwiesen haben, werden auf das übrige Portfolio übertragen. Die, die niemand vermisst hat, werden bewusst gestrichen.
Der Ausstieg steht im Angebot, bevor die Arbeit beginnt, zusammen mit den Bedingungen, die dafür erfüllt sein müssen.
Steuerung bleibt ein Schlagwort, bis jemand aufschreibt, wer sich mit wem trifft, wie oft, wie lange und was dabei passiert. Die meisten Unternehmen hören vor diesem Punkt auf. Unten sehen Sie ein Beispiel für typische Rituale rund um strategische Accounts, wie wir sie mit einem Kunden entwerfen und dann gemeinsam leiten.
| Ritual | Rhythmus | Wer dabei ist und was herauskommt |
|---|---|---|
| Account-Meeting | monatlich, dreißig Minuten pro Account | Der Account-Verantwortliche, die lokale Vertriebsleitung, die Technik. Performance und Pipeline verfolgt, Maßnahmen beschlossen, Eskalationen angestoßen. Absichtlich kurz, damit es auch einen vollen Monat übersteht. |
| Account-Verantwortliche und lokale Ansprechpartner | alle zwei Wochen | Abstimmung zwischen der Person, die den Account global verantwortet, und denen, die lokal umsetzen. Das am häufigsten vernachlässigte Meeting in länderübergreifenden Organisationen, und das, an dem sich entscheidet, ob der globale Plan im Werk ankommt. |
| Strategisches Review | quartalsweise | Der Account-Verantwortliche, die Führungskraft, der lokale Ansprechpartner und der Sponsor aus der Geschäftsleitung. Strategische Ausrichtung und die Entscheidungen, die nur ein Sponsor freigeben kann. |
| Runde der Account-Verantwortlichen | monatlich | Alle Account-Verantwortlichen gemeinsam mit der Geschäftsleitung. Prioritäten abgestimmt, Fortschritt geprüft, Blockaden benannt, und dazu das accountübergreifende Lernen, das sonst nie weitergegeben wird. |
| Boxenstopp für Must-win-Deals | alle zwei Wochen, solange der Deal läuft | Die Deals, die über das Jahr entscheiden, jeder mit einem schriftlichen Gewinn- und Abschlussplan. |
| Neuausrichtung der Account-Strategie | jährlich | Marktposition, Account-Plan, Wachstumsziel. Der Moment, in dem das Zielbild überprüft wird, weil sich das Ziel wieder verschoben hat. |
Weil wir unsere Zeit in den Meetings verbringen, weit über jede Diagnosephase hinaus, kommt einiges zum Vorschein, das auf keiner Agenda stand. Manches davon betrifft den Vertrieb. Vieles nur teilweise, und einiges hat mit Verkaufen kaum etwas zu tun: ein Anreizsystem, das in die Gegenrichtung zieht, Informationen, die niemanden erreichen, eine Entscheidung, die drei Wochen in einer anderen Abteilung liegt. Unten finden Sie die Muster, denen wir am häufigsten begegnen, über Branchen und Reifegrade hinweg. Ein Trainingsanbieter sieht sie nie. Eine Unternehmensberatung sieht sie und schreibt sie in einen Bericht. Wir sehen sie, sprechen sie aus und sitzen einen Monat später noch im Raum, um nachzufragen, wie weit die Lösung gediehen ist.
Ein Markt, ein Zollverfahren, eine Produkthistorie oder eine zwanzigjährige Kundenbeziehung hängt an einer einzigen Person, und nichts davon ist dokumentiert. Das Geschäft läuft nach ihrem Kalender, und an dem Tag, an dem sie fehlt, steht es still. Dieses Risiko taucht in keinem Vertriebs-Dashboard auf.
Gefordert werden Fokus, Marge und neue Segmente. Belohnt werden Volumen oder das Portfolio des Vorjahres.
Ein Plan ändert sich, ein Muster wird verschickt, eine Freigabe kommt, ein Preis wird angepasst, und kein Signal erreicht die Personen, die es gebraucht hätten. Die Teams verbringen ihre Woche dann damit, intern Informationen hinterherzulaufen, die ein System ihnen in einer Sekunde hätte zuspielen können. Es geht um mehr als das Reporting der Pipeline: Es geht darum, die Pipeline in Bewegung zu bringen.
Technik, Qualität, Produktion, Recht, Kreditprüfung. Verkaufschancen geraten überall dort ins Stocken, wo die Dringlichkeit aus dem Markt hinter der eigenen Warteschlange zurücksteht, und der Vertrieb trägt die Schuld für eine Verzögerung, auf die er keinen Einfluss hat.
Jedes dieser Muster stammt aus einem Raum, in dem wir saßen, Monate nachdem die Diagnosephase vorbei gewesen wäre. Das ist der Unterschied zwischen einem Bericht und echter Präsenz.
Der Kunde ist eine Gruppe, die Verantwortung ist national geregelt. Zwei oder drei Länder betreuen ihn mit eigenem Ansprechpartner, eigenen Konditionen und eigener Version der Geschichte. Alle machen ihre Arbeit ordentlich, und die Gruppe kauft stillschweigend dort, wo Ihr Haus am günstigsten ist.
Das führende System wird als Berichtspflicht gepflegt. Die eigentliche Pipeline lebt in einer Tabelle, einem Notizbuch oder einem Kopf, und was bei der Geschäftsleitung ankommt, ist eine Übersetzung vom Vorabend.
Der Großteil des Vertriebsreviews gilt bereits erzielten Ergebnissen, ein paar Minuten den Deals, die sich noch beeinflussen lassen. Alle gehen informiert hinaus. In der Pipeline hat sich nichts bewegt.
Eine Preisausnahme, eine Abwägung zwischen zwei Kunden, eine Eskalation an eine andere Funktion. Kein Gremium ist zuständig, kein Rhythmus erzwingt sie, und der Deal bleibt zwischen zwei Abteilungen liegen, während jede Seite auf die andere wartet.
Nichts davon steht im Briefing, wenn ein Mandat beginnt. Einen Teil können wir innerhalb der Steuerung beheben, die wir verankern. Ein anderer Teil gehört in das oberste Führungsgremium, und unser Beitrag ist, ihn präzise zu benennen, mit Belegen, in dem Moment, in dem die Runde handeln kann.
In jeder Organisation tragen einige wenige eine Veränderung besser als die Hierarchie. Sie früh zu finden und ihnen eine sichtbare Rolle zu geben, ist der am wenigsten sichtbare Teil unserer Arbeit, und der, an dem sich entscheidet, ob etwas unseren Weggang überdauert.
Wir finden sie, indem wir darauf achten, wer die Organisation so beschreibt, wie sie tatsächlich funktioniert, und wer schon versucht hat, etwas zu verbessern, ohne darum gebeten worden zu sein.
Sie moderieren eine Station des Workshops mit, stellen das Dashboard vor ihrem Kollegenkreis vor oder führen die zentrale Datei. In unserem letzten Mandat kamen zwei der drei Personen, die das Modell entworfen haben, aus dem Kundenunternehmen.
Ein Multiplikator ohne Auftrag brennt aus. Zu unserer Arbeit gehört, seine Rolle schriftlich festzuhalten und dafür zu sorgen, dass seine Führungskraft sie offen benennt.
Ungefähr der Anteil dieser Arbeit, der vor Publikum stattfindet. In einem Monat eines aktuellen Mandats flossen 72 Beraterstunden ein, ohne einen einzigen Tag vor Ort. Im Monat des Workshops ergaben 76 Stunden zwei Tage vor Ort.
Die Umsetzungsbegleitung wird in Tagen verkauft, und die Tage werden gezählt. Manche Kunden buchen ein festes Tageskontingent für das Jahr und rufen es ab, wenn die Praxis es braucht. Ein betont unspektakuläres Geschäftsmodell, und das ehrliche für eine Arbeit, die aus Vorbereitung, Meetings und Protokollen besteht.
Im Umfang passend zur anstehenden Entscheidung. Bei einem gruppenweiten Mandat entspricht das in den intensiven Monaten zwei Tagen pro Woche. In einer kleineren Organisation zwei Tagen pro Monat. Es sitzt kein Team in Ihren Büros.
Die Personen, die künftig die Meetings leiten, entwickeln eine coachende Haltung, in Sitzungen mit so viel zeitlichem Abstand, dass sie die Haltung dazwischen erproben müssen.
Ihre Methode, Ihre Branche und Ihre Accounts, so aufbereitet, dass sich Ihre Teams ohne uns vorbereiten. Er bleibt in Ihrer eigenen, freigegebenen Umgebung.
Halbtägige Auffrischungen, die die Teams selbst anfordern, in einem vorab vereinbarten Rhythmus und mit einer Prüfung, ob es wirklich um eine Auffrischung geht.
Der Ausstieg steht von Anfang an im Angebot, mit den Bedingungen, die dafür erfüllt sein müssen. Darüber diskutieren wir lieber zu Beginn.
Eine Industriegruppe, die in mehreren europäischen Märkten verkauft, mit einer Vertriebsorganisation, die bereits wusste, was sie wollte, es aber nie geschafft hatte, den Rhythmus zu halten. Namen und Zahlen nennen wir absichtlich nicht. Es geht um die Abfolge.
Zwei weitere Mandate in sehr unterschiedlichen Größenordnungen beschreiben wir auf der Beratungsseite ›
Wenn Rollen, Schwellenwerte und Segmentierung nie geklärt wurden, stößt die Umsetzung immer wieder an dieselben Grenzen. Diese Arbeit liegt eine Station früher. Zu „Vertriebssteuerung aufsetzen“ ›
Die Umsetzung zeigt, was Ihre Teams noch nicht können. In diesem Moment zahlt sich Training aus, und deshalb läuft der Kompetenzweg parallel zu dieser Arbeit. Zu unseren Programmen und Modulen ›
Umsetzung ist oft zuerst eine Frage des Kalenders, dann der Methode. Wenn neue Rituale mit einer vollen Woche konkurrieren, gewinnt der alte Rhythmus. Zuerst am Kalender zu arbeiten, wirkt meist mehr, als eine weitere Methode hinzuzufügen.
Den Arbeitsrhythmus mit Ihren Führungskräften verankern, bei den ersten Reviews dabei sein, interne Multiplikatoren befähigen, die diesen Rhythmus danach halten, und offenlegen, was unterwegs blockiert, auch außerhalb des Vertriebs.
Zu einem Datum, das zu Beginn vereinbart wird. Die Begleitung ist darauf angelegt, zu enden, und die Multiplikatoren werden so gewählt, dass der Rhythmus die Übergabe übersteht.