Bevor irgendetwas eingeführt wird, muss jemand festlegen, wie die Vertriebsorganisation funktionieren soll: welche Kunden welchen Aufwand verdienen, wer wofür verantwortlich ist, wer was entscheidet und was passiert, wenn zwei Personen dasselbe wollen.
Die meisten Organisationen haben diese Antworten nie aufgeschrieben. Sie stecken in Gewohnheiten, in der Betriebszugehörigkeit und in den Köpfen einiger weniger. Das trägt, bis sich das Ziel verschiebt, und dann trägt es nicht mehr.
Wir entwerfen das Zielbild gemeinsam mit Ihren Teams in Form mehrerer Optionen und machen aus der Option, die Ihre Geschäftsleitung wählt, eine Steuerung mit Namen, Terminen und Regeln.
Gestaltung klingt abstrakt, bis man auflistet, was dabei konkret herauskommt. Das sind die Bausteine, die wir mit Ihren Teams erarbeiten. Nicht jedes Mandat braucht alle sechs, und die Reihenfolge hängt davon ab, was bereits vorhanden ist.
Welche Kunden strategisch sind, welche betreut und welche bedient werden. Festgelegt anhand klarer Kriterien, auch wenn der Ruf eines Kunden etwas anderes nahelegt. In einem Portfolio, das wir analysiert haben, lagen rund siebzig Prozent der Pipeline bei zwanzig Kunden, und niemand hatte das je laut ausgesprochen.
Wer einen Account länderübergreifend verantwortet, wer lokal umsetzt, wer unterstützt und wie viele Accounts eine Person wirklich betreuen kann. Bei der Kapazitätsfrage finden die ehrlichen Diskussionen statt.
Die Meetings, ihr Rhythmus, ihr Teilnehmerkreis, ihr Ergebnis und die Regeln, die dazugehören. Hier hört Gestaltung auf, eine Beschreibung zu sein, und wird zum Kalender.
Wie eine Verkaufschance gefunden, qualifiziert, vorbereitet und überprüft wird, und zwar so, dass das Vorgehen den Weggang seines Erfinders übersteht. Geschrieben für Ihre Branche, in Ihren Worten.
Ein regelmäßiges Format ohne viel Förmlichkeit, in dem Ihr Team die Gespräche, die über Deals entscheiden, vor dem Kollegenkreis probt. Ein Baustein, der noch lange nach unserem Weggang Kompetenz aufbaut.
Zwei oder drei Kennzahlen, auf die Ihre Geschäftsleitung tatsächlich schaut, ausgewählt, weil sie sich früher bewegen als der Umsatz. Bei strategischen Accounts öffnet meist eine Kennzahl die Augen: Ihr Anteil an dem, was dieser Kunde in Ihrer Kategorie ausgibt.
Der größte Wert dieser Station entsteht, wenn eine Runde endlich Fragen klärt, die alle bisher umschifft hatten. Das Dokument ist dabei zweitrangig. Hier sind die Fragen, die in fast jeder Organisation wiederkehren.
| Die Frage | Was es kostet, solange niemand sie beantwortet |
|---|---|
| Was macht einen Account strategisch? | Jeder schützt seine eigene Liste, der Aufwand verteilt sich gleichmäßig auf Kunden, die ganz Unterschiedliches verdienen, und die Accounts, die sich verdoppeln könnten, bekommen genauso viel Aufmerksamkeit wie die, bei denen das nie passieren wird. |
| Wem gehört ein Kunde, der in drei Ländern einkauft? | Drei Beziehungen, drei Konditionen, drei Versionen der Geschichte und ein Kunde, der Teile Ihres eigenen Hauses gegeneinander ausspielt. |
| Wie viele Accounts kann eine Person wirklich betreuen? | Pläne werden für eine Organisation geschrieben, die es nicht gibt. Das Modell wirkt elegant und scheitert beim ersten Kontakt mit dem Kalender. |
| Wer entscheidet über eine Preisausnahme, und bis wann? | Deals bleiben zwischen Vertrieb, Finanzen und Produktion liegen, während jeder darauf wartet, dass der andere sich zuerst bewegt. |
| Wie sieht der zweite Kontakt in einem Account aus? | Die Beziehung hängt an einer Person. Geht diese Person, beginnt der Account wieder bei null, und manchmal geht er verloren. |
| Was darf der Vertrieb allein zusagen? | Entweder alles, was das Werk dann nicht liefern kann, oder nichts, was jede Verkaufschance um zwei Wochen verzögert. |
Eine Unternehmensberatung kommt mit der Antwort, und die Organisation verbringt das folgende Jahr mit der Frage, ob sie ihr zustimmt. Wir kommen mit zwei oder drei vertretbaren Antworten, jede mit ihrem eigenen Preis an Personal und Zeit, und lassen das Führungsteam wählen. Diese Wahl schafft die Eigenverantwortung, die die Umsetzung braucht.
Optionen für das Zielbild auf dem Tisch, jede davon umsetzbar. Eine einzige Empfehlung ist leichter zu schreiben und noch leichter in der Schublade verschwinden zu lassen.
In einem Mandat lehnte ein Geschäftsführer eine Obergrenze für die Zahl der Accounts pro Manager ab. Statt das Modell zu verteidigen, haben wir die Kapazitätslogik mit ihm neu geschrieben. Die Version, die blieb, war seine, und genau deshalb blieb sie.
Jeder Baustein wird vor der Sitzung verschickt, in einer Form, die man kommentieren kann. Gelesen wird vorher, in der Runde wird entschieden.
Kernstück dieser Station ist meist eine zweitägige Arbeitssitzung. Statt eines Foliensatzes gibt es Arbeitsstationen: Jede nimmt sich einen Teil des Modells vor, und die Gruppe arbeitet direkt am Material.
Acht Interviews vor der ersten Empfehlung. Ein Steuerungsmodell in sechs Arbeitspaketen. Ein Sponsor aus der Geschäftsleitung mit dreißig Minuten alle zwei Wochen. Ein zweitägiger Workshop in Stationen. Allein die Gestaltungsphase dauert drei bis vier Monate.
Eine einseitige Vorbereitung für den Inhaber, der von der ersten bis zur letzten Minute dabei ist. Die Bausteine schrumpfen auf ein Dashboard mit vier Kennzahlen, einen Rhythmus und ein monatliches Einzelgespräch. Die Gestaltungsphase dauert einen Nachmittag, und es ist derselbe Ansatz.
Das Vokabular ändert sich, die Tiefe ändert sich, der Preis ändert sich. Die Reihenfolge bleibt: die Lücke verstehen, die Zielorganisation festlegen, ihr eine Steuerung geben und bleiben, während sie umgesetzt wird.
Ein Modell, das niemand anwendet, bleibt ein Dokument. In der nächsten Station werden die Meetings geleitet, die Protokolle geschrieben und der Rhythmus übergeben. Zu „Umsetzung sichern“ ›
Die Gestaltung zeigt, was Ihre Teams können müssen. Der Kompetenzweg läuft vom ersten Tag an parallel, und im Pitch-Club treffen sich beide. Zu unseren Programmen und Modulen ›
Meist, indem man sechs Bausteine aufschreibt: das segmentierte Portfolio, die Zielorganisation, die Steuerung selbst, eine systematische Geschäftsentwicklung, den Pitch-Club und zwei oder drei Kennzahlen, auf die Ihre Geschäftsleitung wirklich schaut. Dahinter stehen die Fragen, wer welche Kunden verantwortet, wer was entscheidet und wer schlichtet. Auf die meisten gibt es bereits eine unausgesprochene Antwort. Erst das Aufschreiben macht sie diskutierbar.
Eine Beschreibung, wie die Vertriebsarbeit tatsächlich durch ein Unternehmen läuft: Rollen, Entscheidungsrechte, Review-Rhythmus und die Zahlen, die ein Gespräch auslösen. Das Modell liegt eine Ebene über Tools und Methoden, und es lohnt sich oft, es vor ihnen zu klären.
Nein. Dieselben sechs Bausteine gelten für ein Unternehmen mit zwölf Mitarbeitenden, in kleinerem Format und mit einem kürzeren Workshop. Der Unterschied liegt in der Größenordnung, die Reihenfolge bleibt gleich.