La plupart des plans commerciaux meurent entre deux réunions qui n’ont jamais eu lieu. La conception était en général correcte. Le rythme n’a jamais été installé.
Et la cible a bougé depuis que le plan a été écrit : un déploiement qui se contente d’exécuter le document d’origine est déjà en retard. Nous déployons contre la situation que nous avons devant nous, et nous corrigeons à mesure que le terrain répond.
Nous animons vos premières revues, nous écrivons les comptes rendus, nous armons ceux qui tiendront le rythme après nous, et nous vous rendons la salle à une date convenue par écrit.
Presque toutes les organisations que nous rencontrons savent déjà ce qu’elles devraient faire de leurs comptes stratégiques. Ce qui manque, c’est une réunion qui tient, avec un responsable, une grille, une trace écrite et une date pour la suivante. C’est cela que nous installons, et nous l’installons en l’animant nous-mêmes d’abord.
Un pilote sur une poignée de comptes, jamais tout le portefeuille d’un coup. Assez petit pour se produire vraiment, assez visible pour convaincre les sceptiques.
Nous animons les premières revues avec vos équipes dans la salle, sur vos vrais comptes, et nous écrivons le compte rendu le jour même.
Votre responsable anime, nous sommes au fond de la salle, nous débriefons ensuite. C’est là que se passe l’essentiel de l’apprentissage.
Les rituels qui se sont révélés utiles passent au reste du portefeuille. Ceux dont personne n’a regretté l’absence sont abandonnés, volontairement.
La sortie est écrite dans la proposition avant le début du travail, avec ce qui doit être vrai pour qu’elle ait lieu.
La gouvernance reste un mot tant que personne n’a écrit qui rencontre qui, à quelle fréquence, pendant combien de temps, et ce qui se passe quand ils se rencontrent. La plupart des cabinets s’arrêtent avant cette ligne. Voici l’illustration d’un jeu de rituels typique pour des comptes stratégiques, du genre de ceux que nous concevons puis animons avec un client.
| Rituel | Rythme | Qui est dans la salle, et ce qui en sort |
|---|---|---|
| Réunion de compte | mensuelle, trente minutes par compte | Le responsable du compte, le manager commercial local, la technique. Performance et pipeline suivis, actions décidées, points d’escalade remontés. Volontairement court, pour survivre à un mois chargé. |
| Responsable et relais locaux | toutes les deux semaines | La coordination entre celui qui porte le compte au niveau global et ceux qui exécutent localement. La réunion la plus négligée dans les organisations multi-pays, et celle qui décide si le plan global atteint l’usine. |
| Revue stratégique | trimestrielle | Le responsable du compte, le dirigeant, le relais local et le sponsor exécutif. L’alignement stratégique et les décisions que seul un sponsor peut débloquer. |
| Comité des responsables de comptes | mensuel | Tous les responsables de comptes avec la direction. Priorités alignées, avancement revu, blocages nommés, et l’apprentissage transversal qui autrement ne circule jamais. |
| Pit stop des affaires décisives | toutes les deux semaines, tant qu’elle est vivante | Les affaires qui décident de l’année, chacune avec un plan de gain et un plan de closing écrits. |
| Remise à plat de la stratégie de compte | annuelle | Position sur le marché, plan de compte, ambition de croissance. Le moment où l’état désiré est revisité, parce que la cible a encore bougé. |
Parce que nous passons notre temps dans les réunions plutôt que dans une phase de diagnostic, des choses remontent qui n’étaient à l’ordre du jour de personne. Certaines sont commerciales. Beaucoup ne le sont qu’en partie, et certaines n’ont pas grand-chose à voir avec la vente : une rémunération qui tire dans l’autre sens, une information qui n’arrive à personne, une décision qui attend trois semaines dans un autre département. Voici les motifs que nous rencontrons le plus souvent, tous secteurs et tous niveaux de maturité confondus. Un organisme de formation ne les voit jamais. Un cabinet les voit et les écrit dans un rapport. Nous les voyons, nous les disons, et nous sommes encore dans la salle le mois suivant pour demander où en est la réparation.
Un marché, un processus douanier, l’histoire d’un produit ou une relation client de vingt ans tenus par une seule personne, sans rien d’écrit. L’activité tourne sur son agenda, et le jour où elle n’est pas là, tout s’arrête. Ce risque n’apparaît sur aucun tableau de bord commercial.
On demande de la focalisation, de la marge et des segments nouveaux. Ce qui est récompensé, c’est le volume, ou le portefeuille de l’an dernier.
Un plan change, un échantillon part, une validation tombe, un prix bouge, et aucun signal n’atteint ceux qui en avaient besoin. Les équipes passent alors leur semaine à courir après en interne ce qu’un système aurait pu leur pousser en une seconde. Le sujet dépasse le reporting du pipeline : il s’agit de le mettre en mouvement.
Technique, qualité, production, juridique, crédit. Les opportunités ralentissent partout où l’urgence du terrain passe après la file d’attente locale, et l’équipe commerciale porte la responsabilité d’un retard sur lequel elle n’a pas la main.
Chacun de ces cas est sorti d’une salle où nous étions assis, des mois après la fin d’une phase de diagnostic. C’est toute la différence entre un rapport et une présence.
Le client est un groupe, la responsabilité est nationale. Deux ou trois pays le servent avec leur propre contact, leurs propres conditions et leur propre version de l’histoire. Chacun fait correctement son travail, et le groupe achète tranquillement à la partie la moins chère de la maison.
Le système de référence est rempli comme une obligation de reporting. Le vrai pipeline vit dans un tableur, un carnet ou une tête, et ce qui remonte à la direction est une traduction produite la veille au soir.
L’essentiel de la revue commerciale passe sur des résultats déjà livrés, et quelques minutes sur les affaires qu’on peut encore influencer. Tout le monde repart informé. Rien n’a bougé dans le pipeline.
Une exception tarifaire, un arbitrage entre deux clients, une escalade vers une autre fonction. Aucun forum ne la porte, aucune cadence ne la force, et l’affaire vieillit dans l’espace entre deux départements pendant que chacun attend l’autre.
Rien de tout cela ne figure au cahier des charges quand une mission commence. Une partie, nous pouvons la réparer à l’intérieur de la gouvernance que nous installons. Une autre appartient au comité de direction, et notre contribution est de la nommer précisément, avec les faits, au moment où la salle peut agir dessus.
Dans toute organisation, quelques personnes portent un changement mieux que la hiérarchie. Les repérer tôt et leur donner un rôle visible est la partie la moins visible de notre travail, et celle qui décide si quelque chose survit à notre départ.
Nous les trouvons en remarquant qui décrit l’organisation telle qu’elle fonctionne vraiment, et qui a déjà essayé de réparer quelque chose sans qu’on le lui demande.
Ils co-animent une station de l’atelier, présentent le tableau de bord à leurs propres pairs, ou tiennent le fichier central. Sur notre dernière mission, deux des trois personnes qui ont conçu le modèle venaient de chez le client.
Un catalyseur sans mandat s’épuise. Une partie de notre travail consiste à faire écrire son rôle, et à faire en sorte que sa direction le dise à voix haute.
À peu près la part de ce travail qui se passe dans une salle, devant des gens. Sur un mois d’une mission récente, soixante-douze heures de consultant sont parties sans un seul jour en salle. Le mois de l’atelier, soixante-seize heures ont produit deux jours en salle.
L’accompagnement du déploiement se vend en jours, et les jours sont comptés. Certains clients achètent une ligne de jours ouverte pour l’année et les appellent quand le terrain en a besoin. C’est un modèle commercial volontairement peu glamour, et c’est l’honnête pour un travail qui vit dans la préparation, les réunions et les comptes rendus.
Dimensionné à la décision à prendre. Sur une mission de groupe, cela veut dire l’équivalent de deux jours par semaine pendant les mois lourds. Sur une organisation plus petite, deux jours par mois. Il n’y a pas d’équipe garée dans vos bureaux.
Ceux qui présideront les réunions travaillent la posture de coach, dans des séances assez espacées pour qu’ils aient à l’essayer entre-temps.
Votre méthode, votre secteur et vos comptes, packagés pour que vos équipes se préparent sans nous. Il reste dans votre propre environnement validé.
Des demi-journées de rappel demandées par les équipes elles-mêmes, sur un rythme convenu à l’avance, avec une vérification qu’il s’agit bien d’un vrai rappel.
La sortie figure dans la proposition dès le départ, avec les conditions qui doivent être vraies pour qu’elle ait lieu. Nous préférons en discuter au début.
Un groupe industriel qui vend sur plusieurs marchés européens, avec une organisation commerciale qui savait déjà ce qu’elle voulait et n’avait jamais réussi à tenir le rythme. Les noms et les chiffres sont volontairement laissés de côté. C’est la séquence qui compte.
Deux autres missions, à des échelles très différentes, sont décrites sur la page Conseils ›
Si les rôles, les seuils et la segmentation n’ont jamais été tranchés, le déploiement continuera de buter sur le même mur. Ce travail se situe une station plus tôt. Voir Concevoir la gouvernance commerciale ›
Le déploiement révèle ce que vos équipes ne savent pas encore faire. C’est le moment où la formation prend tout son sens, et la raison pour laquelle la voie de la compétence court en parallèle de ce travail. Voir nos programmes et modules ›
Le déploiement est souvent un problème d’agenda avant d’être un problème de méthode. Quand les nouveaux rituels entrent en concurrence avec une semaine déjà pleine, l’ancien rythme l’emporte. Travailler l’agenda d’abord se révèle souvent plus efficace qu’ajouter une méthode.
Installer le rythme avec vos managers, s’asseoir dans les premières revues, former des relais internes qui tiendront ce rythme ensuite, et faire remonter ce qui bloque en chemin, y compris ce qui se situe hors de l’équipe commerciale.
À une date convenue dès le départ. L’accompagnement est conçu pour s’arrêter, et les relais sont choisis pour que le rythme survive au passage de relais.