In vielen Unternehmen werden Menschen in eine Führungsposition befördert, weil sie in ihrer bisherigen Rolle sehr erfolgreich waren. Die Logik scheint einleuchtend: Wer ein hervorragender Verkäufer oder Experte ist, sollte auch andere führen können. In der Praxis ist dieser Übergang oft deutlich schwieriger.
Viele Führungskräfte stecken in einem Dilemma. Sie wollen ihrem Team zu besseren Leistungen verhelfen, verfallen aber oft in dasselbe Muster: Sie liefern zu schnell Lösungen, ziehen das Problem an sich oder sagen ihren Mitarbeitenden, was sie tun sollen.
Kurzfristig funktioniert das. Langfristig schafft es Abhängigkeit, bremst die Eigenständigkeit und führt zu Frustration.
Das Modul « Manage & Coach » hilft Führungskräften dabei, aus diesem Reflex auszusteigen und einen anderen Ansatz zu entwickeln: die Haltung der Führungskraft als Coach. Statt jedes Problem selbst zu lösen, lernen Führungskräfte, Gespräche so zu führen, dass ihr Gegenüber selbst nachdenkt, seine Ziele klärt und Verantwortung für das eigene Handeln übernimmt.
Äußerst wertvoll ist derselbe Ansatz auch für Vertriebsprofis. Wenn Vertriebsmitarbeiter ihren Kunden mit einer coachenden Haltung begegnen, werden die Gespräche tiefer, strategischer und gehaltvoller. Statt Lösungen aufzudrängen, helfen sie ihren Kunden, einen Schritt zurückzutreten, die Dinge zu durchdenken und selbst den besten Weg zu finden. In einer Welt, in der Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer werden, macht oft die Qualität des Gesprächs den Unterschied.
Durchgeführt wird das Modul von Professional Certified Coaches, Mitgliedern der ICF.
Manage & Coach schult Ihre Führungskräfte. Zwei Dinge helfen ihnen, diese Haltung im Alltag beizubehalten.
Die Teilnehmenden betrachten die verschiedenen Rollen, die sie im Arbeitsalltag einnehmen: Manager, Mentor, Trainer und Coach.
Sie lernen, wann welche Haltung sinnvoll ist und wie ein coachender Ansatz Eigenständigkeit, Verantwortung und bessere Entscheidungen fördert, im Team ebenso wie bei Kunden.
Ein gutes Coaching-Gespräch entsteht nicht zufällig.
Die Teilnehmenden lernen einen einfachen Rahmen kennen, der einen offenen und konstruktiven Dialog ermöglicht.
Die BRIC-Prinzipien geben diesen Rahmen vor:
Be kind (Wohlwollen)
Respect (Respekt)
Involvement (Beteiligung)
Confidence (Vertrauen)
Diese Prinzipien helfen Führungskräften und Vertriebsprofis, Gespräche zu führen, die fordernd und unterstützend zugleich sind.
Eines der zentralen Werkzeuge des Workshops ist die AME-Methode (Action, Method, Emergence).
Mit dieser Struktur führen die Teilnehmenden Gespräche klar und praxisnah:
das Ziel klären
Hindernisse und Herausforderungen erkennen
Optionen und neue Perspektiven ausloten
konkrete Maßnahmen und Zusagen festlegen
Das Ziel ist einfach: Statt „So sollten Sie vorgehen“ zu sagen, hilft die Führungskraft ihrem Gegenüber, eine eigene Lösung zu entwickeln und sich darauf festzulegen.
Viele Gespräche scheitern, weil man nur zuhört, um zu antworten.
Die Teilnehmenden lernen, anders zuzuhören und Fragen zu stellen, die neue Perspektiven eröffnen.
Besonders wertvoll sind diese Fähigkeiten in Situationen wie:
Einzelgespräche mit Teammitgliedern
Leistungsgespräche
Nachbesprechungen nach Kundenterminen
komplexe Kundengespräche
Die erlernten Techniken wenden die Teilnehmenden direkt auf die Situationen aus ihrem Arbeitsalltag an.
Für Führungskräfte heißt das:
einem Teammitglied helfen, die Lösung selbst zu finden
Einzelgespräche führen, an deren Ende klare Entscheidungen stehen
eine schwierige Situation angehen, ohne dem Thema auszuweichen oder unnötige Spannungen zu erzeugen
ein Verhalten ansprechen und dabei die Beziehung erhalten
Für Vertriebsprofis liegt der Schwerpunkt auf folgenden Situationen:
einem zögernden Kunden helfen, in Worte zu fassen, was seine Entscheidung wirklich blockiert
ein Gespräch voranbringen, wenn der Kunde vage bleibt oder sich nicht festlegt
eine Diskussion neu ausrichten, die zu schnell zum Preis oder zur Lösung springt
einen Termin so gestalten, dass der Kunde wirklich ins Nachdenken kommt
Ein Vertriebsleiter hat fünf Hüte auf: Teamleiter, Vertriebsdirektor, Verantwortlicher für die Performance, Coach und Steuermann für Zahlen und Aktivitäten. Im Modul geht es um jeden dieser Hüte. Damit sie zusammenpassen, braucht es feste Routinen und eine Struktur, manchmal Team-Governance genannt. Ohne sie laufen Einzelgespräch und Wochenmeeting ins Leere.
Das nennen wir das Zusammenspiel: Ihre Mitarbeitenden, Ihre Prozesse, Ihre Methoden und Ihre Tools greifen ineinander wie Zahnräder, mit möglichst wenig Reibung. Diesen Teil bearbeiten wir separat in der Beratung, vor oder nach dem Training.
Und im Einzelsetting? Im Führungskräfte-Coaching kommen diese Tools in der Einzelarbeit mit einem professionellen Coach zum Einsatz. Mehr zum Führungskräfte-Coaching
Selten ein einzelner Hut, meist alle fünf zugleich: Teamleiter, Vertriebsdirektor, Verantwortlicher für die Performance, Coach und Steuermann für Zahlen und Aktivitäten. Im Modul geht es um jeden dieser Hüte und vor allem um die coachende Haltung, die ein Team voranbringt, so wie ein Trainer seine Spieler weiterentwickelt. Was danach fehlt, sind die Routinen, die alles zusammenhalten: das Einzelgespräch, das Wochenmeeting, manchmal Team-Governance genannt. Das nennen wir das Zusammenspiel: Ihre Mitarbeitenden, Ihre Prozesse, Ihre Methoden und Ihre Tools greifen ineinander wie Zahnräder, mit möglichst wenig Reibung. Diesen Teil bearbeiten wir separat in der Beratung, vor oder nach dem Training.
Der Manager entscheidet und steuert, der Coach bringt Menschen weiter. Beides ist notwendig, und schwierig ist der Wechsel vom einen zum anderen: weg vom direktiven Management, hin zu einer Haltung, die Fragen stellt, anstatt Antworten zu liefern, die wirklich zuhört und den Vertriebsmitarbeiter seine eigenen Schritte entwickeln lässt. Wie der Trainer einer Profimannschaft will die Führungskraft als Coach das Beste aus allen herausholen und strukturiert den Austausch mit einer Methode. Im Modul wird genau das an realen Situationen trainiert.
Mindestens drei. Das regelmäßige Einzelgespräch, in dem es um die Person und ihre Accounts geht. Das kurze Teammeeting, in dem Entscheidungen auf Fakten beruhen. Und das Aktivitäten-Review: Es zeigt, was getan wurde (Anfragen, Termine, offene Themen), lange bevor die Ergebnisse vorliegen, die für eine Korrektur zu spät kommen. Das nennt man manchmal Team-Governance, und genau sie hält die fünf Hüte zusammen.
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