De meeste commerciële plannen sterven tussen twee vergaderingen die nooit hebben plaatsgevonden. Het ontwerp was meestal in orde. Het ritme is nooit geïnstalleerd.
En het doel is verschoven sinds het plan geschreven werd: een uitrol die alleen het oorspronkelijke document uitvoert, loopt al achter. Wij rollen uit tegen de situatie die voor ons ligt, en wij corrigeren naarmate het terrein antwoordt.
Wij zitten uw eerste reviews voor, wij schrijven de verslagen, wij rusten de mensen uit die het ritme na ons zullen aanhouden, en wij geven u de zaal terug op een schriftelijk afgesproken datum.
Bijna elke organisatie die wij ontmoeten weet al wat ze met haar strategische accounts zou moeten doen. Wat ontbreekt, is een vergadering die standhoudt, met een eigenaar, een raster, een schriftelijk spoor en een datum voor de volgende. Dat is wat wij installeren, en wij installeren het door het eerst zelf te animeren.
Een pilot op een handvol accounts, nooit de hele portefeuille in één keer. Klein genoeg om echt te gebeuren, zichtbaar genoeg om de scepticus te overtuigen.
Wij animeren de eerste reviews met uw mensen in de zaal, op uw echte accounts, en wij schrijven het verslag dezelfde dag.
Uw eigenaar animeert, wij zitten achteraan, wij debriefen nadien. Daar gebeurt het meeste van het leren.
De rituelen die nuttig bleken gaan naar de rest van de portefeuille. Die welke niemand miste worden bewust geschrapt.
Het vertrek staat in het voorstel voor het werk begint, met wat waar moet zijn opdat het gebeurt.
Governance blijft een woord tot iemand opschrijft wie wie ontmoet, hoe vaak, hoe lang, en wat er gebeurt wanneer ze elkaar ontmoeten. De meeste bureaus stoppen voor die lijn. Hieronder een illustratie van een typische set rituelen voor strategische accounts, van het soort dat wij ontwerpen en daarna samen met een klant animeren.
| Ritueel | Ritme | Wie zit in de zaal, en wat komt eruit |
|---|---|---|
| Accountvergadering | maandelijks, dertig minuten per account | De accounteigenaar, de lokale salesmanager, de techniek. Performantie en pipeline opgevolgd, acties beslist, escalaties opgeworpen. Bewust kort, zodat ze een drukke maand overleeft. |
| Eigenaar en lokale relais | om de twee weken | De afstemming tussen wie het account globaal draagt en de mensen die lokaal uitvoeren. De meest verwaarloosde vergadering in organisaties met meerdere landen, en degene die beslist of het globale plan de fabriek bereikt. |
| Strategische review | per kwartaal | De accounteigenaar, de leidinggevende, de lokale relais en de executive sponsor. Strategische afstemming en de beslissingen die alleen een sponsor kan deblokkeren. |
| Comité van accounteigenaars | maandelijks | Alle accounteigenaars samen met de directie. Prioriteiten afgestemd, voortgang bekeken, blokkades benoemd, en het leren over accounts heen dat anders nooit circuleert. |
| Pitstop voor must-win deals | om de twee weken, zolang ze leeft | De deals die het jaar bepalen, elk met een geschreven winplan en closingplan. |
| Reset van de accountstrategie | jaarlijks | Marktpositie, accountplan, groeiambitie. Het moment waarop de gewenste situatie opnieuw wordt bekeken, omdat het doel weer bewogen is. |
Omdat wij onze tijd in de vergaderingen doorbrengen en niet in een diagnosefase, komen er dingen boven die op niemands agenda stonden. Sommige zijn commercieel. Veel zijn dat maar gedeeltelijk, en sommige hebben weinig met verkopen te maken: een verloning die de andere kant op trekt, informatie die niemand bereikt, een beslissing die drie weken in een andere afdeling blijft liggen. Hieronder de patronen die wij het vaakst tegenkomen, over sectoren en maturiteitsniveaus heen. Een opleidingsverstrekker ziet ze nooit. Een adviesbureau ziet ze en schrijft ze in een rapport. Wij zien ze, wij zeggen ze, en wij zitten de maand nadien nog in de zaal om te vragen hoe ver de herstelling staat.
Een markt, een douaneproces, de geschiedenis van een product of een klantenrelatie van twintig jaar, gedragen door één persoon, zonder iets op papier. De activiteit draait op zijn agenda, en de dag dat hij er niet is, valt ze stil. Dat risico staat op geen enkel commercieel dashboard.
Er wordt focus, marge en nieuwe segmenten gevraagd. Wat beloond wordt, is volume, of de portefeuille van vorig jaar.
Een plan verandert, een staal vertrekt, een goedkeuring valt, een prijs beweegt, en geen enkel signaal bereikt wie het nodig had. Teams zijn dan hun week kwijt met intern achternalopen wat een systeem hun in één seconde had kunnen doorsturen. Het onderwerp gaat verder dan de pipeline rapporteren: het gaat om de pipeline in beweging zetten.
Techniek, kwaliteit, productie, juridisch, krediet. Opportuniteiten vertragen overal waar de urgentie van het terrein na de lokale wachtrij komt, en het verkoopteam draagt de schuld van een vertraging waarop het geen greep heeft.
Elk van deze gevallen kwam uit een zaal waarin wij zaten, maanden nadat een diagnosefase zou zijn afgelopen. Dat is precies het verschil tussen een rapport en een aanwezigheid.
De klant is een groep, het eigenaarschap is nationaal. Twee of drie landen bedienen hem met hun eigen contact, hun eigen voorwaarden en hun eigen versie van het verhaal. Iedereen doet zijn werk correct, en de groep koopt rustig bij het goedkoopste deel van het huis.
Het referentiesysteem wordt ingevuld als een rapporteringsplicht. De echte pipeline leeft in een rekenblad, een notitieboek of een hoofd, en wat de directie bereikt is een vertaling die de avond ervoor is gemaakt.
Het grootste deel van de commerciële review gaat naar resultaten die al geleverd zijn, en enkele minuten naar de deals die nog beïnvloed kunnen worden. Iedereen vertrekt geïnformeerd. In de pipeline is niets bewogen.
Een prijsuitzondering, een arbitrage tussen twee klanten, een escalatie naar een andere functie. Geen enkel forum draagt ze, geen enkele cadans dwingt ze af, en de deal veroudert in de ruimte tussen twee afdelingen terwijl elk op de ander wacht.
Niets hiervan staat in het lastenboek wanneer een opdracht begint. Een deel kunnen wij herstellen binnen de governance die wij installeren. Een ander deel behoort aan het directiecomité, en onze bijdrage is het precies te benoemen, met de feiten, op het moment dat de zaal er iets mee kan doen.
In elke organisatie dragen enkele mensen een verandering beter dan de hiërarchie. Hen vroeg opsporen en hun een zichtbare rol geven is het minst zichtbare deel van ons werk, en het deel dat beslist of er iets overleeft na ons vertrek.
Wij vinden hen door op te merken wie de organisatie beschrijft zoals ze echt werkt, en wie al iets heeft proberen te herstellen zonder dat het gevraagd werd.
Zij co-animeren een station van de workshop, stellen het dashboard voor aan hun eigen collega’s, of beheren het centrale bestand. Bij onze laatste opdracht kwamen twee van de drie mensen die het model ontwierpen van bij de klant.
Een katalysator zonder mandaat brandt op. Een deel van ons werk bestaat erin zijn rol te laten opschrijven, en ervoor te zorgen dat zijn directie het hardop zegt.
Ongeveer het aandeel van dit werk dat in een zaal gebeurt, met mensen erbij. In één maand van een recente opdracht ging tweeënzeventig uur consultanttijd op zonder één dag in een zaal. In de maand van de workshop leverde zesenzeventig uur twee dagen in een zaal op.
Uitrolbegeleiding wordt in dagen verkocht, en de dagen worden geteld. Sommige klanten kopen een open lijn dagen voor het jaar en roepen ze op wanneer het terrein ze nodig heeft. Het is een bewust weinig glamoureus commercieel model, en het eerlijke model voor werk dat in voorbereiding, vergaderingen en verslagen leeft.
Op maat van de beslissing die voorligt. Bij een groepsopdracht betekent dat het equivalent van twee dagen per week tijdens de zware maanden. Bij een kleinere organisatie twee dagen per maand. Er staat geen team in uw kantoren geparkeerd.
Wie de vergaderingen zal voorzitten werkt aan de coachhouding, in sessies die ver genoeg uit elkaar liggen om het ertussen te moeten proberen.
Uw methode, uw sector en uw accounts, verpakt zodat uw teams zich zonder ons voorbereiden. Hij blijft in uw eigen goedgekeurde omgeving.
Opfrissingen van een halve dag, aangevraagd door de teams zelf, op een vooraf afgesproken ritme, met een controle dat het echt om een opfrissing gaat.
Het vertrek staat vanaf het begin in het voorstel, met de voorwaarden die waar moeten zijn opdat het gebeurt. Wij bespreken ze liever bij de start.
Een industriële groep die op verschillende Europese markten verkoopt, met een commerciële organisatie die al wist wat ze wilde en er nooit in geslaagd was het ritme aan te houden. Namen en cijfers zijn bewust weggelaten. Het gaat om de volgorde.
Twee andere opdrachten, op heel verschillende schaal, staan beschreven op de pagina Advies ›
Als de rollen, de drempels en de segmentatie nooit zijn uitgeklaard, blijft de uitrol tegen dezelfde muur lopen. Dat werk zit één halte vroeger. Bekijk De commerciële governance ontwerpen ›
De uitrol legt bloot wat uw teams nog niet kunnen. Dat is het moment waarop opleiding haar plaats verdient, en de reden waarom het spoor van de competenties parallel met dit werk loopt. Bekijk onze programma’s en modules ›
Uitrol is vaak eerst een agendaprobleem en pas daarna een methodeprobleem. Wanneer de nieuwe rituelen moeten concurreren met een al volle week, wint het oude ritme. Eerst aan de agenda werken blijkt vaak doeltreffender dan er nog een methode bovenop leggen.
Het ritme installeren met uw managers, mee aan tafel zitten in de eerste reviews, interne katalysatoren vormen die dat ritme daarna dragen, en aan de oppervlakte brengen wat onderweg blokkeert, ook wat buiten het salesteam ligt.
Op een datum die vanaf het begin vastligt. De begeleiding is gebouwd om te stoppen, en de katalysatoren worden gekozen zodat het ritme de overdracht overleeft.